Sind wir etabliert oder

immer noch tüchtig?

Statement on: Agility

Was für die Gesellschaft im Allgemeinen gilt, ist auch für die Wirtschaftsgeschichte richtig: Sie ist das Ergebnis stetiger Auseinandersetzung der Großen mit den (vielen) Kleinen, der Marktführer mit den Verfolgern, der Bewahrer mit den Innovatoren, … . Im Zuge der Auseinandersetzungen stürmt David gegen einen gut geschützten Goliath, denn Marktführer haben oft die Trümpfe in der Hand: Sie verfügen über Kapital, sie haben wertvolle Mitarbeiter und rekrutieren die besten Absolventen.

Das Internet ist ein Königreich in dem sich diese Prozesse vielfach wie im Zeitraffer vollziehen. Etablierte verschwinden schneller, Tüchtige haben rascher Erfolg als anderswo. Yahoo und Altavista waren die Etablierten bis Google sie von den Desktops gefegt hat. Aber auch im Internet wissen sich die Etablierten zu wehren: Facebook kauft mit WhatsApp einen lästigen Wettbewerber vom Markt und hat eine Schlacht gewonnen. Es werden andere mit guten Ideen kommen. Wenn sich das Etabliert sein dadurch äußert, dass man viele Trümpfe in der Hand hat, wie kommt es trotzdem zum Wechsel an der Spitze? Es ist einerseits das Nutzen von (sich zufällig eröffnenden) Chancen auf Seiten der Verfolger und andererseits der Verlust der Beweglichkeit, der Fähigkeit zu Aktion und Reaktion, auf Seiten der Etablierten!

Chancen treten in vielen Gestalten auf. Auf der großen Bühne etwa in Form von technische Basisinnovationen, gesellschaftlichen Trends, politischen Umbrüchen, Naturkatastrophen, etc. Für Verfolger schlägt dann die große Stunde, wenn die Etablierten nicht beweglich genug sind, um zeitnah die richtigen Maßnahmen zu setzen.

Einen Mangel an Beweglichkeit erkennt man schnell. Zum Beispiel auch daran, dass ständig von Changemanagement die Rede ist (Das tatsächlich nötig ist, um längst erforderliche Veränderungen durchzusetzen. Dazu müssen Führungskräfte und Mitarbeiter unter Aufbietung aller möglichen erlebnispädagogischen Tricks „überredet“ werden). Changemanagement ist also oft ein (Leit-)Symptom für Rigidität.

Die geforderte Beweglichkeit (Agility) ist mehr als Flexibilität, im Sinne von „biegsam unter Krafteinfluss“. Agile Unternehmen halten auch mal dagegen und brauchen für Veränderung nicht zwingend den Einfluss von außen. Sie sind proaktiv, kreativ, schöpferisch,… und werden daher nicht selten selbst zum Ausgangspunkt oder Treiber von Innovationen mit Umbruchpotenzial (z.B. Apple Inc.). Agil bleiben oder werden ist also eine der zentralen Herausforderungen für alle. Gerade den Etablierten fällt das aber oft schwer. Für Etablierte erscheint Veränderung oft bedrohlich. Veränderung wird als lästig empfunden, als notwendiges Übel, das zu ertragen ist, weil „die Zeiten sich (leider) ändern“.

Ganz anders ist die Wahrnehmung auf Seiten der Verfolger: Für sie ist Veränderung – egal wodurch sie angestoßen wird – die Chance Erfolg zu haben. Während die einen also darüber stöhnen sich „schon wieder“ auf etwas Neues einstellen zu müssen, entsteht bei den anderen die Hoffnung auf Erfolg. In beweglichen Unternehmen vollzieht sich Wandel daher auch nicht „zähneknirschend“ sondern in einer Atmosphäre von Vorfreude. Natürlich gibt es Unternehmen, die dem sehr nahe kommen – eine ganze Menge sogar.

Agile Unternehmen:

  • fürchten den Stillstand, (weil dann die Pfründe verteilt bleiben und es folglich nichts zu gewinnen gibt)
  • suchen nach Trends und Innovationspotenzialen
  • treiben neue Ansätze eigenständig voran
  • haben den Mut, etwas Neues (mit überproportionalem Chancenpotenzial) auszuprobieren
  • antizipieren Substitutionsrisiken
  • sind im Fall unerwarteter Ereignisse handlungsfähig
  • beschäftigen Mitarbeiter, denen man Veränderung nicht „verkaufen“ muss und die nach dem Prinzip Hoffnung auf Erfolg (statt Angst vor Misserfolg) agieren

Und es gibt eine Reihe von Unternehmen, die noch nicht soweit sind. Für diese stellt sich die Frage, wie ein Umbau in die Richtung eines agilen Unternehmens erfolgen kann. Auch dafür gibt es positive Vorbilder, die zeigen wie es geht.

Zwei Punkte sind essentiell:

  1. Das Top-Management muss anfangen. Es muss sich über die Schultern schauen lassen.
  2. Es braucht einen Veränderungsprozess, der sich in den Strukturen (z.B. in Form eines neu ausgerichteten Projektportfoliomanagements, dem Einsatz von Agility Agents, etc.) und den Abläufen (z.B. Innovationsprozess, Budgetierung,…) niederschlägt.

Doch vor der Therapie steht die Diagnose: Wo steht man selbst, wo das eigene Unternehmen?

Sind wir (nur noch) etabliert oder (immer noch) tüchtig?

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