Auch in der dritten Ausgabe unserer „Get-Transformation-Done“ Reihe, die dieses Jahr unter dem Motto „Ready for Strategy“ steht, drehte sich alles um das Thema Strategie. Die ersten beiden Veranstaltungen nahmen wir als Basis (#1: Wie verändert sich die Welt und was bedeutet das für unsere Unternehmen? Und #2: Wie kommen wir zu einem Strategieprozess, der den Anforderungen des Wandels gerecht wird?), um voll und ganz in das Thema des Tages – Schlüsselfaktoren der Strategieumsetzung – eintauchen zu können. Und so kamen am 07.05.2021 rund 30 Führungskräfte aus der DACH-Region zusammen, die sich von unseren Speakern Dr. Adrian Klammer, Erwin Schwarzl und Christoph Hinteregger zu Mythen in der Strategiearbeit, (miss-)glückten strategischen Entscheidungen und innovativen, strategischen Ansätzen in Familienunternehmen inspirieren ließen.
Overcoming myths, silent killers, and barriers of strategy implementation
Stehen wir in der Wissenschaft und in der Praxis vor ähnlichen Herausforderungen, wenn wir uns mit der Umsetzung einer Strategie beschäftigen? Wenn man Dr. Adrian Klammer, Assistenzprofessor für Entrepreneurship und Strategisches Management an der Universität Liechtenstein, dazu fragt, lautet die Antwort: Definitiv ja! Wie in der Privatwirtschaft wird auch in der Forschung viel Zeit für die Strategieentwicklung aufgewendet, während die konkrete Umsetzung oft zu wenig beleuchtet wird. Jedoch ist eine Komponente, die auch in der Wissenschaft als wesentlicher Katalysator für eine erfolgreiche Strategieimplementierung gilt, die zielgruppenspezifische Kommunikation der ausgearbeiteten Strategie und die Gewährleistung des dafür notwendigen Informationsflusses.
Jeder Mitarbeiter sollte somit über ein gutes Verständnis der getroffenen strategischen Entscheidungen verfügen und wissen, wo die Verantwortlichkeiten liegen und welche Auswirkungen diese Entscheidungen auf ihre tagtägliche Arbeit haben. Ebenso sollten Informationen über interorganisationale Grenzen hinweg fließen (über Abteilungen hinaus), um einem Silo-Denken vorzubeugen. Nur so kann man dem Mythos „Kommunikation gleich Verständnis“ entgegenwirken. Darüber hinaus erläuterte uns Dr. Klammer weitere Mythen in der Strategieimplementierung, so auch: „Implementierung muss vom Top Management getrieben werden“. Die oberste Riege sollte die Strategien zwar gutheißen und ungefilterte Informationen „von unten“ erhalten, die zentrale Figur in der Umsetzung ist jedoch das Middle Management. Dieses sollte so frühzeitig wie möglich eingebunden werden, um ein kollektives organisationales Engagement fördern zu können.
Dr. Klammer gab uns auch Einblicke in seine eigene Forschung, deren Schwerpunkt auf „organizational unlearning“ – dem gezielten Loslassen von eingefahrenen Denkmustern und Routinen – liegt. Dabei gilt es herauszufinden, was ein Unternehmen explizit nicht mehr will. Die bewusste Entscheidung von klassischen To-Do-Listen zu Not-To-Do-Listen schaffen somit Raum für die Entwicklung von Innovationen und neuen Strategien.
Erkenntnisse aus einer fehlgeschlagenen strategischen Transformation am Beispiel Eastman Kodak
Viele von uns kennen den einen oder anderen Teil der Geschichte des einst weltweit führenden Fotokonzerns Kodak. Heute ist diese Marke kaum mehr zu finden. Erwin Schwarzl gab Einblicke in die Mammutaufgabe, diesen weltweiten photochemischen Großkonzern in ein digitales Unternehmen zu transformieren. „Kodak hat die Digitalisierung verschlafen”, ist ein im Nachhinein leicht gefälltes Urteil, insbesondere wenn man bedenkt, Kodak hat 1975 die Digitalfotografie erfunden, war Pionier in der digitalen Bildgebung für Medizin, war führend in der Displaytechnologie mit OLED, hatte führende Technologien im elektrofotographischen Druck, und hielt wichtige Patente auf diesen Gebieten.
Zu den großen Herausforderungen der Transformation gehörten laut Erwin Schwarzl das neue, digitale Geschäftsmodell mit wesentlich geringeren Margen von um die 30% im Vergleich zu 80% davor, kürzeren Produktlebenszyklen, der rasant schnelle Marktrückgang im Kerngeschäft mit bis zu 30% pro Jahr und die sehr hohen Restrukturierungskosten für über 140 Fabriken inklusive Personal in allen betrieblichen Funktionen. Neben dem Aufbau einer komplett neuen Wertschöpfungskette mit neuen Regeln, Playern und Prozessen musste der Rückbau der veralteten Infrastruktur gestemmt werden, und die Dividenden-verwöhnten Eigentürmer zufriedengestellt werden.
Drei Dinge hebt Erwin Schwarzl als ausschlaggebende Elemente für einen Transformationsprozess in seinem Vortrag hervor: Die Wichtigkeit einer konstanten Ausrichtung und Führung, das firmenweite Verständnis des neuen Geschäftsmodells und die Vermeidung einer 2-Welten-Sicht zwischen Top Management und dem Rest des Unternehmens. Klingt eigentlich einfach, ist es aber nicht – wie die Eastman Kodak Geschichte beweist.
Meilensteine der Strategiearbeit bei Doppelmayr – Ein Rückblick auf die letzten 30 Jahre
Wie können wir uns Strategiearbeit bei einem traditionellen Vorarlberger Familienunternehmen vorstellen? Wie kann ein familiäres Umfeld die Umsetzung einer Strategie begünstigen? Dieser Frage gingen wir gemeinsam mit Christoph Hinteregger, ehemals technischer Leiter und Mitglied der Geschäftsführung bei der Doppelmayr Seilbahnen GmbH, auf den Grund. Im Interview blickte er auf mehr als 30 Jahre Strategiearbeit bei Doppelmayr zurück und ließ uns in eindrucksvoller Manier an seinen Erfahrungen und Erkenntnissen aus dieser Zeit teilhaben. Das Besinnen auf die Kernkompetenz „Seil“ hat zum einen den Rahmen für strategische Entscheidungen ergeben, zum anderen aber auch, abseits von Schnee und Personentransport, die Chance auf neue Anwendungsgebiete eröffnet. Des Weiteren identifizierte Hinteregger aber noch weitere Gründe für die erfolgreiche Strategieumsetzung beim Familienunternehmen Doppelmayr: Erstens gab es bei Doppelmayr keinen stetigen Führungskräftewechsel, der somit zu einer gewissen Konstanz in der Strategiearbeit geführt hat. Zweitens wurden Zeit und Raum für die Entwicklung von Innovationen geschaffen und sämtliche Kräfte dafür mobilisiert – vom Top Management über das Middle Management bis auf Monteurebene. Drittens wurde über all die Jahre eine enge Kundenbeziehung aufgebaut und gepflegt. So konnten neue Ideen und Lösungsmöglichkeiten nahe am Kunden entwickelt und getestet werden. Diese Parameter beeinflussten, neben anderen strategischen Entscheidungen, auch die erfolgreiche Transformation, die sich in den letzten Jahren bei Doppelmayr vollzogen hat – vom produzierenden Unternehmen zum Anbieter von Gesamtlösungen entlang der Wertschöpfungskette (Planung, Lieferung der Bauteile, Steuerung, Abnahme, Betrieb, Service, Wartung, etc.).
Save-the-date für unsere nächste Veranstaltung
Wie wir alle wissen, sind Veränderungsprozesse häufig mit großen Herausforderungen verbunden. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, muss verstanden werden, welche Mechanismen die Veränderungen auslösen und was diese Veränderungen bei den Beteiligten bewirken. Diesen Weg der Veränderung kann man durch den Einsatz von klassischen und digitalen Werkzeugen im Bereich der Kommunikation, Partizipation und Qualifikation gut begleiten und unterstützen. Daher widmen wir uns bei unserer nächsten Veranstaltung am 11. Juni 2021 der Frage, was die Strategiearbeit beim Einzelnen auslöst und wie wir diesen Prozess unterstützen können. Als bereits bestätigte Speaker können wir Dr. Claus Lamm, Professor für Biologische Psychologie und Leiter der Social, Cognitive and Affective Neuroscience Unit an der Fakultät für Psychologie der Universität Wien und Dr. Franziska Kluttig, Head of People & Culture bei Bayernwerk AG nennen. Weitere Informationen zu unserer Workshopreihe und zur Anmeldung zu unserer nächsten Veranstaltung finden Sie auf unserer Homepage:
www.get-transformation-done.net
Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!
